|
Actuellement
Tous
Ma collection
Articles lus
Trier par 481 extraits affichés
Catégorie:
Management
7 minutes
0

Cette synthèse est issue de la pensée de Pascal Chabot Introduction Pascal Chabot philosophe Belge s’est intéressé à Gilbert Simondon ...

Catégorie:
Management
5 minutes
0

Les définitions de la responsabilité dans les entreprises européennes Un responsable contrôle directement le travail de 12 à 16 personnes ...

L'une de mes questions préférées quand j'enseigne l'innovation est de demander aux participants combien de temps il a fallu à Nestlé pour réussir avec leur machine à café Nespresso. Alors, quelle est votre réponse? Un an? Cinq ans? Et bien non. La réponse est 21 ans. Basé sur une technologie brevetée par l'Institut Battelle de Nestlé en 1974, Nespresso n'est devenu rentable qu'en 1995 après de nombreux hauts et bas. 21 ans ont été nécessaires pour réussir l'innovation Nespresso.

Catégorie:
Publicité
9

Because somatic markers are based on past experiences of reward and punishment, fear too can create some of the most powerful somatic markers, and many advertisers are all too happy to take advantage of our stressed-out, insecure, increasingly vulnerable natures. Practically every brand category I can think of plays on fear, either directly or indirectly.

Catégorie:
Concurrence
11

The two most common reasons for losing are not knowing you're competing in the first place, and not knowing with whom you're competing.

Catégorie:
Vie réussie
0

Les trois grands éléments essentiels pour réaliser quelque chose de grand, qui ai du sens sont :  en premier le travail sans relâche, en second lieu la persévérance, et enfin en troisième le bon sens.

Catégorie:
Vie
0

J'étais heureux, peut-être aussi heureux que je l'ai jamais été, mais le bonheur peut être dangereux. Il émousse les sens.

Every successful business creates a new kind of customer. That customer’s story changes because the business exists. There is a before-the-product story and an after-the-product story. The change that’s brought about doesn’t have to be as monumental as the changes that companies like Google create; they can be small shifts in attitude and perception, nearly imperceptible changes in habits that become rituals over time. Enhancing your products or services might signal advancement and feel like progress, but if there is no change in the customer, there is no innovation. What happens because your product exists? Or as author Michael Schrage would say, ‘Who do you want your customer to become?’ Before your product, people did. After your product, people do.

But it was Dr. Calvert's next finding that was truly fascinating. She discovered that when people viewed images associated with the strong brands—the iPod, the Harley-Davidson, the Ferrari, and others—their brains registered the exact same patterns of activity as they did when they viewed the religious images. Bottom line, there was no discernible difference between the way the subjects' brains reacted to powerful brands and the way they reacted to religious icons and figures.

Chargement